風險並非不會發生，只有經歷風險過後仍然安全的企業才是贏家，然而是不是只能等災害真正降臨才能驗證企業是否真的安全？
前言
TCFD氣候相關財務揭露建議( TCFD recommendations)中，定義實體風險的氣候相關機會主要是韌性，並不是風險的危害、曝露和脆弱度，因此筆者已經用了一篇文章闡述安全程度，雖然好像創一個新的名詞，目的仍是為了解釋何謂韌性，也藉由安全的角度出發試著說明企業落實實體風險評估的機會。
安全與TCFD的韌性與機會
實體的樣態
TCFD定義的機會在韌性之前還有４類，只不過更多著墨在轉型風險的議題上，非筆者所長不加論述。針對實體風險，我們更重視釐清實體的擁有長期固定資產、密集生產或配銷網路；價值鏈主要依賴基礎建設網路或自然資源，以及長期融資及投資的需求這一部份。企業證明自己沒有實體風險(也就是安全)對金融業或與金融業往來當然會有一些優勢，卻也並非唯一指標，應該說，其實在一些TCFD的細節中，轉型風險與實體風險是分不開的，例如轉型風險會涉及到供應鏈的變化，而供應鏈的變化也從根本上牽動實體風險，只是尚非本文要細究的面向，未來有機會再展開。這篇文章想要直指核心：企業永續發展的競爭力。
氣候機會的典型範例
不知道大家還記不記得Tom Hanks演的阿甘正傳/Forrest Gump，主角阿甘本身的家境並不富裕，本身的能力除了跑得快和乒乓球打得好，真正能發家致富最重要的轉折點是一艘被改名為珍妮的船和一個颱風災害，在颱風肆虐過後，當地只剩下珍妮這艘船而所有蝦都只能被她所捕，當地其他的船則被併購，最終占有了蝦的供應源與市場。這就是典型以韌性換得機會：其他企業的不安全就是你的機會。
戲劇總有主角光環，但在商場如戰場的現實中，這種例子又何曾少過？當然我們也並非詛咒他人不幸，只不過面臨真正危機前的轉機也只留給準備好的人，什麼叫做準備好才是重點。
企業韌性與主動安全狀態
對於企業和大部份民眾來說，安於被國家社會維持的被動安全狀態是一種理所當然，我們也知道國家甚至國際社會都在致力於維持這樣一個被動安全狀態，因此企業被要求轉型以達成減碳、淨零的要求，目的就是抑制極端氣候與改善以2050年為目標的海平面上升。這當然是人類社會存在很重要的依仗，但也不代表企業從此就無安全疑慮，天災、人禍、系統層級的危脅並不會就此消失(以巴衝突也在這幾日發生)，維持高程度主動安全狀態的能量或力度才是企業韌性的表達方式。筆者個人以為表達不了這件事的TCFD報告都僅僅只是有做，還遠遠不到做完、做對、做好的程度。
在已經有的國際標準或制度中，要表達企業在TCFD實體風險的韌性，筆者認為最為接近的應該是ISO 22301營運持續管理系統，只不過傳統安全理論的角度其實很少討論所謂的機會，安全目標原則上是企業或設施的營運持續或筆者在其他文章提到的正常運作(有興趣的讀者可以參考正常運作與衝擊評估 Versus 設施與系統 — 設施安全防護觀念介紹 Part III這篇文章)，然而在TCFD實體風險的議題上需要更多氣候風險與實體的概念，並非完全依照ISO 22301可一蹴而就。
描述韌性的必要元素
如何針對TCFD實體風險完整並精準表達韌性(主動安全狀態的能量或力度)，本文提供幾個基本的概念與方向供讀者參考。
實體
因為是實體才會受到氣候的直接或間接影響，若直接將企業、組織、大範圍的集合設施(例如工業區或科學園區)這些以管理元素為主或跨越大量實體的組織，它的業務表達形式會更接近專案管理中的Dummy Activity，由此進行的實體風險評估自然會非常地Dummy，然而Dummy Activity之下必然也含括其他真正需要被具體描述的Activity，因此，必須強調企業或組織並非實體，找出真正具代表性的實體非常重要。
情境
實體由安全進入不安全必然存在一個以上的情境變化，情境變化的表達方式可能是溫度上升、豪大雨、淹水、乾旱、地震、停水、斷電等等，但不建議採用定義災害的標準，因為不同產業或不同實體面臨需要考慮的情境變化不同，必須針對實體的物理性質、化學性質、或其他可能導致無法正常運作或提供的因素表達。更進一步想要達到TCFD建議的量化情境分析的程度，則必須在情境變化的描述上結合具體的環境數據。
機率
氣候影響或環境變化會造成風險發生的機率變化，試圖突顯這些資訊是SASB現階段整合TCFD的重要方向，當實體落於各種天然或人為災害的高風險區域時(這裡稱之為被動安全狀態下環境的弱環)，就會反應在實體風險發生的高機率，也就是被動安全狀態都有可能無法維持；相對而言，企業就需要採取其他風險處置的因應措施，無論是強化安全防護以改善不安全情境的臨界值(形同降低風險)、在多個地點建立可以取代的實體以分散風險(總體層面的系統風險降低)等，因此企業展現韌性的方式存在多個面向，然而機率的降低與降低程度必然是討論重點之一。
時間
在情境已進入不安全狀態的當下，如何透過一連串的阻絕、拖延、緩衝、消弭導致不安全的因素則是另一種韌性的表達方式，可以參考安全程度這篇文章的說明。如果這類型的情境不會維持很久，可以採取臨時性的安全防護，直到情境變化進入被動安全狀態，常見的例子有捷運各出口的防水匣門；如果有進一步消除不安全狀態的能力，也可以採取更積極的方法，例如建築物內針對火災預防的自動灑水裝置，就算不能立即消除不安全狀態，也有可能拖延至消防隊抵達。
成本效益
成本永遠是企業的重要考量之一，故而考量TCFD實體風險的機會時不可能不納入，更甚者，如果投資安全落入它是一種沈沒成本的傳統思維，就很容易讓企業陷入是否真的會陷入風險的博弈，挑戰韌性的底限，就失去TCFD的意義：掌控風險、揭露資訊、獲得機會。這樣的議題在筆者參與的一些專案中就有所體現，無論是考量因應極端風險而付出極大的安全維護成本，或反過來希望在維持既有韌性的前提下降低成本，因為安全不能無限上綱至成為企業永續營運的障礙，有鑑於此，能在最少的成本支出下獲得最大的安全效益是必須的手段，甚至可以說TCFD報告中忽略了這一部份必然不真實，企業違背這個原則也難以永續。
小結
由此，我們得知掌握實體風險潛在機會的企業會有幾種特質：明確定義實體與對應的氣候風險情境(符合SASB發展方向)；實體避開被動安全狀態中的弱環(符合SASB發展方向)；實體維持高程度韌性(主動安全狀態的能量或力度)以拖延風險造成衝擊的時間甚至在衝擊發生之前消除風險(符合設施安全防護原則)。這些都與企業面對TCFD實體風險及安全程度的心態與付出息息相關，其後，實務面則是以最少或最合理的成本維持或提升企業總體韌性(符合企業中長期利益)。雖說是維持或提升總體韌性，更確切地說是只要找出總體中的弱環(仍舊以實體表達)並強化韌性，風險品質改善的初期就能有效並顯著地改善風險，達成風險管理績效的最大化與安全維持成本的最小化，同時上述這個過程也應該在符合PDCA的架構下持續檢討。
以上說明希望對讀者有所助益，雖說這一切想要由企業自己達成並不容易，建議可以多與專業團隊合作與交流，當然，筆者也只是略懂一些皮毛，更多時候也需要不同領域的先進們支持。
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